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便利店7-11的“制胜法宝”

2013/10/14

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     日本便利店企业7-11正在加强攻势。2013、2014年度,其将在日本每年新增1500家以上的店铺,保持历史最高的增幅。另外,还将扩大送货上门服务。到2014年度末,其在日本国内便利店行业中所占的份额有望达到40%。7-11在日本国的店铺面积一般在100多平方米,24小时营业,经营范围包括便当、熟食小菜、加工食品和日用百货等约3000种。从店面外观上看与行业中其他企业经营的便利店几乎没有什么两样,但7-11为何能在实力上胜人一筹呢?

     “不要让商品出现断货”

  9月1日,7-11一天内在日本销售了超过了1700万个关东煮。关东煮在日本一般被认为应该在冬季销售的商品,然而事实证明,9月才是1年中销售最旺的季节。这是因为这个时期,即使有时白天天气仍较热,但晚上气温却会出现骤降,而购买关东煮的人也会因此迅速增多。

  熟知这一点的7-11会建议店铺经营者大胆增加进货。由于店铺充足的货品源源不断地满足着消费者的需求,进而创造了一天1700万个的销量。当然不仅限于关东煮,与同行业其他便利店相比,7-11之所以能取得优势,正是因为其更少出现断货。

  店铺内商品全部轮换完毕所需的天数,即商品周转天数是显示断货情况的指标之一。周转天数越少,表明店铺在不断补充新的商品。从上一财年的数据看,罗森为13.2天,全家为12.3天,而7-11则仅为9.7天。

  “不要让商品出现断货”,在每2周一次召集,由约2500名店铺咨询员等参加的会议上,经营7-11的日本柒和伊控股会长铃木敏文一直严格要求各店铺不得断货。在便利店销售的商品中,在购买后1个小时以内食用和使用的商品占大多数。因此,铃木指出“货架上如果缺少顾客马上想要的商品,将降低顾客忠诚度(对店铺的信赖感)”。

  断货少更给顾客提供了购物的安心感。这可以体现在每个店铺日均到访的顾客人数上。据统计,7-11为1052人,罗森为873人,而全家为950人。而来店顾客数又将直接影响店铺销售额。7-11日均销售额为66万8千日元,远远高于罗森(54万7千日元)和全家(52万3千日元)。

  在日本,便利店大多采用连锁加盟的形式,店铺由独立的经营者运营,并负责商品订购和进货。要让店铺经营者进货足够充足,防止断货,商品本身的魅力不可或缺。因此,关键不在于依赖其他便利店也同样经销的大型厂商的产品,而是更多的投入对盈利贡献更大的饭团以及便当等自主商品。

     7-11很早就意识到小规模的便当工厂跟不上便利店增长的步伐,品质无法得到保证。因此,7-11与日本食品厂商等于1979年成立了名为Nihon Delica Foods Association(NDF)的协同组合,这一举措对其发展带来了转机。

     NDF由约70家日本企业加盟组成,其中包括味之素、好待食品等大型食品企业以及当地企业等。除了合作开发菜单、积累烹饪方法等经验技术外,还共同开发烹饪设备和共同采购食材,以提升品质和实现标准化。开发人员达到了1000人。

     NDF的加盟企业配合7-11的开店地区为其开设了约200家专用工厂。即使是同样的便当和小菜熟食,在不同的地区也可能由存在竞争关系的不同的企业生产。正是在这种独特的吴越同舟型的协同组合的模式下,具有竞争力的产品应运而生。

     罗森和全家在日本所有地方都开设有店铺,而7-11却没有进驻青森和鸟取等5个县。这是因为7-11的店铺集中在以专用工厂为核心,并可以在生产后3个小时内送达的区域。另外,总部店铺咨询员的巡视频率也更高,物流也更高效。

     日本其他便利店商家也从2000年前后正式开始效仿7-11的经营模式,但正如加盟NDF的食品厂商的高管表示的那样,“约20年的差距将反应在商品的品质上”。7-11还将在NDF模式中积累的经验应用于加工食品和日用杂货等方面的自主商品的开发上,其自主商品如今甚至可以和各领域大型厂商的产品相媲美。

     7-11的日均销售额也曾一度持续下滑,在2006财年(截至2007年2月)首次出现盈利减少。当时,日本便利店市场饱和的论调也浮出水面,在此背景下,7-11着力打造的自主商品成为突破口,使其重新回到了增长的轨道。

     不断货的风险

     当然,7-11的优势也并非无懈可击。对于加盟店来说,在保持不断货的同时也将面临可能出现剩余商品的风险。总部和加盟店之间甚至可能就此问题对簿公堂。要想避免这种情况发生,更加细致完善的店铺运营及商品·服务的开发必不可少。日本7-11社长井阪隆一曾指出“便利店应有的便利性将随着时代而改变”,而7-11今后的发展也许正取决于其是否能一直遵循这一点。

     本文作者为日本经济新闻(中文版:日经中文网)编辑委员 田中阳
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