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松下研究(1)总这样赢不了

2021/02/22

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      “这项业务不行就指望下一项,如果还不行就再看下一个,总这样赢不了”,2020年11月27日,松下社长津贺一宏在东京中城日比谷(东京都千代田区)面对工会高层如此表示。而在此两周前,松下刚宣布更换社长和2022年4月变为控股公司的消息。津贺用严厉的口吻要求大家做好变革的心理准备。

 

松下社长津贺一宏(左)与下任社长楠见雄规握手(2020年11月)

   

      松下宣布将改为控股公司,下设车载电池等8家业务公司。“没想到公司会在条件还不成熟的时候发布这样的消息”,了解讨论过程的一名员工感到很吃惊。因为松下一贯是先确定细节之后再发布消息。非核心业务的处理和工资制度等具体内容要从当前着手。“要怎么改?”关西地区的国会议员也替松下的客户道出了心中的不安,向松下提出了这样的疑问。

 

      “在制造业中,几乎没有一家企业能走得很顺”,津贺一宏对松下改为控股公司曾经持怀疑态度。但由于新冠疫情,松下与特斯拉共同运营的美国车载电池工厂以及马来西亚的主力家电工厂相继停产。在居家办公期间接到的报告都很严峻。“我们的固定费用很大,销量减少会直接影响利润”,他甚至做好了转为亏损的心理准备。

 

      因疫情减少出差等经费削减效果超出了预期。津贺一宏愤慨地表示,“都是因为平时浪费太多了”。松下共有34个业务部。就算本部门的收益恶化,也会有其他部门弥补。他将缺乏紧迫感的业务部门比作不注意支出的高收入家庭,在董事会等场合多次提醒说“还没设立收支账本”。

 

      津贺一宏改变主意推进控股公司化的背景原因之一是,企业外部对松下2019年5月公布的经营方针感到失望。松下将空调和照明灯等组合在一起,提出舒适空间方案的业务等为基础业务的方针,由此出现了很多怀疑业务增长前景的声音。津贺与方针制定的核心人物、分析师出身的首席战略官片山荣一共同探索了应对批评的方案。最终想到的解决办法是将不盈利业务“可视化”、能够明确判断退出和进攻的控股公司化。

 

      在被称为“G战”的集团战略会议上,控股公司化从2020年春季开始成为议题。“这是疫情艰难时期的措施吗?”,希望保住自己业务的高管之间也出现了意见分歧。愤怒而无奈的津贺一宏和片山荣一将讨论该议题的场合改成了董事会,这里没有利害关系的外部人士约占一半,由此切断了退路。这关系到津贺的下任人事安排。

 

      发布消息两周前的10月30日傍晚,津贺一宏为了避免公司内部的人察觉,通过网络会议系统“Teams”联系了位于横滨市事业所的楠见雄规,通知其接替社长职务。“改成控股公司的话,我不合适”,楠见很快就退缩了。原因是他一直埋头于一线。“保持现在的姿态就好”,津贺催促楠见答应接任社长。他被认为是很早以前就被津贺看中的人。公司内部对他的评价是“可怕”,这也反映出他“能够做出不讨人喜欢的决定”。

 

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