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跨国企业高层谈海外并购成功方程式

2011/10/28

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        日本经济新闻社、日本经济研究中心和瑞士IMD商学院10月24—25日在日本东京举办了第13届日经论坛世界经营者会议,会议邀请全球企业高层进行了演讲和对谈。本届会议的主要议题是“合作伙伴时代的企业经营”。中国企业海外并购之后陷入困境的案例并不少见,本届会议演讲中,关于如何成功并购以及整合海外企业有很多富于启发性的发言。

新日本制铁会长三村明夫:共赢是企业发展的助推器

三村明夫

       为了在国际竞争中脱颖而出,企业并购、进军新业务、亏损业务调整和进军海外等举措都必不可少。因此在国内外市场获取合作伙伴就成为了重要的经营课题。

       上世纪60年代以后,新日本制铁全面参与建设了韩国浦项制铁公司(POSCO)、中国宝钢集团和巴西Usiminas等一体化钢铁厂。和这些企业的市场竞争非常激烈,但因为交往长久彼此建立了深厚的信任。

       进行并购或者投资控股会面临一系列障碍。与之相对,在保持经营独立性和自由度的同时,为了获得等同于并购的协同效应而建立的关系就是软性联盟。

       自2000年我们和住友金属工业、神户制钢所、韩国浦项制铁公司以及欧洲阿塞勒钢铁集团(Arcelor)建立了软性联盟。2006年在米塔尔钢铁公司(Mittal Steel Company)针对阿塞勒的敌意收购(hostile takeover)中,随着采取反收购对策的必要性逐渐增强,新日本制铁联手韩国浦项制铁公司采取了强化交叉持股举措,从而加快了战略推进速度。软性联盟取得成功需要3个条件,那就是:(1)双方技术水平相同可建立共赢格局(2)对长期经营的认识基本相同(3)相互信赖。

        在海外市场上,日本企业面临着与远远超过自身规模的强大企业之间的战斗。首先希望通过日本市场的竞争打造品质和数量的国际竞争力,和我们持相同想法的是住友金属。我们没采取设立控股公司的简单方式,而是最初就选择了建立公司联合的形式。从谈判开始到公布结果的前期协议仅用了1个月时间,之所以能够这么迅速,是因为彼此曾经有着长达10年的亲密无间的软性联盟关系。

联想集团CEO杨元庆:这些措施使我们走向成功
 

 杨元庆

        联想6年前收购了美国IBM的PC业务,发展成跨国企业,客户遍布160个国家和地区。今年7~9月个人电脑业务销售额首次跃居世界第2,这样的成功主要得益于以下3个原因。

        第1是主人翁精神。我们的员工都具有责任感和主人翁意识,这点和日本员工以公司为家的企业文化非常类似。联想依托于这样的企业文化得以成长为跨国企业。

        第2是兼容并蓄的企业团队。我们的人才来自世界60多个国家。就在最近我们聘请了索尼原董事长出井伸之先生出任非执行董事,我们感到非常荣幸。

        第3是正确的战略。这是指公司的攻守战略。一方面要确保中国以及全球企业客户的业务收益,另一方面通过合作伙伴积极争取新兴市场国家的消费者和中小企业业务。

         我们与NEC的合资业务就遵循了这一战略。不但确保了对日本企业的服务,而且面向普通消费者的业务也取得了进展。一般来讲企业并购的最初阶段业绩会出现下滑,但我们这次的合作却增加了收益。

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