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从铃木在华失败看新兴国战略的陷阱

2019/02/21

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      村山宏:铃木(SUZUKI)汽车在2019年一开年就透露了2020年要将在印度的汽车生产能力提高至全年225万辆的计划。作为日本汽车厂商,铃木在日本国内排在第4位,但在印度却属于行业领头羊。在竞争对手仍摆出不屑一顾姿态的1980年代,铃木就已进驻印度,构建了市场份额达到5成的基础。从铃木的成功经验总结出的战略理应是“开拓新兴国市场要先下手为强”。不过,铃木在同样抢先进驻的中国却一败涂地。

    

铃木汽车的标志(资料,reuters)

    

      在印度,铃木1月投产了子公司Suzuki Motor Gujarat的第2工厂。第1和第2工厂合计产能达到50万辆,加上预定2020年投产的第3工厂,产能将为75万辆,再加上现有的独立公司玛鲁蒂铃木的150万辆产能,总计可达225万辆。据预测,印度的新车销量到2020年将达到全年450万~500万辆,预计铃木将掌握印度市场的4成~5成份额。

  

      整体销量超过400万辆的印度已成为仅次于中国、美国和日本的全球第4大汽车市场。在日美欧的领军企业展开激烈竞争的背景下,以小型车为主力的铃木能掌握市场份额的5成,在很大程度上得益于在极其早的时期就进驻印度。在印度追求计划经济的1983年,铃木在当地成立了成为玛鲁蒂铃木前身的合资企业,启动本土化生产。凭借抢在发达国家的竞争对手之前构建的销售网的威力,铃木不断甩开后来者的追赶。

     

      在开拓新兴国市场之际,无论什么行业,都可能存在2种战略。第一是像铃木那样的先下手为强型。这种做法是在新兴国市场的经济充分完成增长之前、市场规模仍很小的阶段积极进入。通过早期进驻,不断向将来的潜在购买阶层渗透自主品牌。只要新兴国市场实现经济增长,就犹如说“终于等到了”一样,可以卖个盆满钵满。对于在发达国家市场处于劣势的准大型企业来说,这称得上是以新兴国市场为轴心卷土重来的战略。

   

      还有一种战略,那就是等待新兴国市场成熟之后再进驻。新兴国的政治经济不够稳定,在生产和销售方面容易遇到问题。此外,有能力购买价格较高的发达国家型产品的阶层也有限。这种做法认为,等待新兴国市场完成增长、进入能实现稳定生产和销售的阶段之后进驻更为有利。在技术和资金方面具有优势的企业容易采取这一后发制人的战略。这是因为在时机到来后投放有竞争力的产品,迅速扩大市场份额也是可能的。

   

      作为早期进驻的成功案例,德国大众进驻中国就是其中之一。1984年,大众在华启动旧款轿车“桑塔纳”的本土化生产,较早使品牌浸透。如今,大众汽车集团已在世界最大的中国市场(2018年,2800万辆)坐拥15%的市场份额,打下了与丰田争夺销量世界第一的基础。由此看来,在开拓新兴国方面,先下手为强还果然是绝对的真理。然而,正因为存在铃木在中国遭遇的挫折,所以事实上我们也很难这样断言。

   

      铃木在进驻中国的行动上也领先于其他日本汽车厂商,自1995年起通过2家合资企业在华启动本土化生产。当时中国的人均国内生产总值(GDP)仅为600美元。与印度同样,收入较低,但铃木的小型车当时在中国获得好评并被市场接受,在顶峰的2011年,年销售曾接近30万辆。但自2012年起销量开始减少,到2017年已下滑至10.5万辆,以致2018年发展到该公司决定撤出在中国的生产。

   

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